L’innovation bicéphale : entre moyen et finalité

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Gutemberg

« Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie. » Nicole Notat

« Gutenberg n’a pas attendu le développement du marché du livre pour inventer l’imprimerie.  » Nicole Notat

Innovation. Voilà un autre mot qui complèterait cette liste de Buzz Word, c’est-à-dire  un mot élevé au rang de slogan et surutilisé pour plusieurs raisons, allant simplement d’un besoin d’attirer l’attention à celle de la justification d’une expertise secrète et inaccessible. Il est facile de démasquer le Buzz Word, il suffit d’en demander la définition à quelqu’un qui assure maîtriser le concept et le voir se décomposer pendant quelques instants, avant de bafouiller difficilement une phrase d’explication, de réciter une définition, de citer un auteur connu ou de reconnaître son incapacité à définir un terme aussi holistique. L’innovation a plusieurs visages, et nous tentons aujourd’hui, aussi loin que nous le pouvons, de découvrir une de ses faces afin de mieux appréhender notre relation avec cette maîtresse devenue indispensable.

Rappelons ce qu’elle était autrefois. Au tout départ perçue comme une finalité, l’innovation avait pour objectif de libérer un potentiel, aussi bien technologique, que créatif, qu’humain, tout en permettant à son possesseur de générer une plus-value telle qu’il prenait automatiquement une position confortable sur le marché. Le niveau de disruption de l’innovation-finalité était suffisant pour assurer une stabilité pérenne à l’entreprise, qui pouvait ranger tranquillement sa trouvaille dans la case Cash Cows et ainsi financer sur le long-terme d’autres projets ambitieux. Prenons quelques exemples qui nous ramènent un peu loin, il y a bien une cinquantaine d’années. Les années 1960 marquent un tournant dans le secteur agroalimentaire avec une modification sans précédent de la structure des ménages. Urbanisation, démocratisation du travail des femmes, célibats tardifs, divorces modernisent la société, modifient la structure archaïque du ménage et changent les attentes des consommateurs. En parallèle la diffusion à grande échelle des appareils électroménagers, le développement des moyens de conservation mais aussi l’avènement du culte de la jeunesse ouvrent les portes aux produits agroalimentaires industriels. L’innovation est ici disruptive et assoira pour longtemps la position concurrentielle des entreprises agroalimentaires actuelles. Ainsi Royco sort ses « premiers potages instantanés » pour les jeunes cadres dynamiques citadins avec un mari dont la femme rentre trop tard pour cuisiner, tous deux à la recherche de praticité et de plaisir dans une cuisine toujours plus moderne. Bongrain a le génie de conceptualiser le premier fromage qui ne sent pas fort et qui ne goûte pas fort avec son Caprice des Dieux en 1956. Avant, le fromage était directement fourni par les fermes et possédait des caractéristiques organoleptiques solides. Cette innovation que certains traduiront de haute trahison envers le fromage, ne rentrons pas le débat, sonne l’ère des fromages industriels au fort potentiel de distribution. Enfin, Orangina qui vend aujourd’hui plus de un millard de bouteilles dans le monde, a eu l’idée incroyable en 1947 d’associer bulles et jus d’orange, révolutionnant un marché des sodas dominé par le Coca-Cola. Le marketing déjanté et innovant d’Orangina y est également pour beaucoup, mais ceci est une autre histoire.

logo ancien

L’innovation en tant que finalité est un outil puissant pour asseoir une position stratégique sur son marche sur le long-terme. Les marques ci-dessous, développées dans le tournant des années 1960 marquant la modification culturelle des habitudes de consommation des ménages en France, sont des exemples.

Dans ces cas précis, l’innovation détenait en elle-même les clés de sa propre finalité. Aujourd’hui, ce n’est plus le cas. L’innovation s’est transformée en même temps que les règles du jeu se sont complexifiées avec l’apparition du phénomène de la mondialisation, aidé par une myriade d’autres facteurs, dont le listage prendrait beaucoup trop de temps. La concurrence nationale n’existe plus, les barrières se sont écroulées, générant complexité et un besoin d’aller toujours plus vite. L’innovation a vu ses codes changer, de finalité, elle est devenue moyen. L’entreprise ne vit plus pour innover mais innove pour vivre. L’innovation est question de survie, la malheureuse qui n’innove pas est vouée à une mort certaine. Il faut toujours penser un cran en avant, surprendre ses consommateurs tout en les écoutant, renouveler, recruter, fidéliser, dans un contexte de plus en plus concurrentiel pour les industriels.

D’une part, la pression du consommateur atteint un niveau terrible. Infidèle, malin, éduqué, économe, individualiste et connecté, le moindre faux pas entraîne entreprises et marques dans la tourmente à la vitesse Twitter. Certains consommateurs connaissent plus une catégorie de produits qu’un chef de rayon.  En parlant de ces derniers, la distribution, d’autre part, exerce également une seconde pression tout aussi puissante. La guerre du prix qui fait rage entre les distributeurs, notamment Carrefour et Leclerc qui nous arrosent tous deux de leurs campagnes de publicité abêtissantes, écrasent littéralement les profits réalisés par les industriels qui doivent recruter des stagiaires sous-payés à tour de bras pour réaliser des projets d’optimisation en vue de baisser là où cela est possible les coûts fixes de leurs productions. Seul le désir du shopper, ce consommateur qui évolue en grande surface, incarne l’arme fatale. Seule son envie d’acheter tel ou tel produit, désir déclenché par la force de réputation d’une marque, représente un argument suffisant pour ne pas vous faire déréférencer. Comment créer cette marque forte (strong brand reputation or lovemark en anglais) ? Une belle campagne de communication, du marketing client mais surtout de l’innovation. Et nous retombons alors dans le cœur du problème. L’innovation comme moyen de survie pour proposer le plus possible de nouveaux produits qui attirent l’œil du chef de rayon qui voit en eux le moyen parfait pour booster sa catégorie. Gare à ceux qui n’innovent pas assez, leurs parts de linéaires en pâtiront. Et cela touche aussi bien les petits que les grands : exemple concret de Bel et de sa Vache qui Rit, joliment récupéré par Intermarché d’ailleurs.

Une telle course à l’innovation mène à un phénomène que nous avons expliqué dans notre dernier article (la Théorie de la Reine Rouge) qui est similaire à celui rencontré en biologie de l’évolution : la co-évolution. J’innove de façon incrémentale, rapidement et sans de vision long-terme et mes concurrents font de même. Briques par briques, nous construisons progressivement la même offre créant un marché saturé et de plus en plus sensible à une innovation de rupture qu’une jeune PME osera lancer avant de se faire racheter par un plus gros, qui, la tête dans le guidon de sa course folle, n’aurait pu proposer. Trois exemples pour vous illustrer cette théorie, le premier agroalimentaire, le second non-agroalimentaire et le troisième est un levier agroalimentaire déjà surexploité, tous les trois avec des affiches ont parsemé Paris le mois dernier.

La guérilla yaourts protéinés, plaisir sain et équilibré, pour couper les envies soudaines de manger lorsque l’horloge affiche 17h. Parfait pour la célibattante ou le jeune cadre dynamique qui termine ses journées à 20h30. Nous appelons à la barre Danio de Danone et Yopa ! de Yoplait, qui sortent en même temps l’innovation des yaourts concentrés joliment illustrée par la résistance que rencontre la cuillère lorsqu’elle se fiche dans le yaourt ou la tenue du ledit yaourt sur la cuillère. Ça ne coule pas, ce n’est pas du Fjord, et ce n’est pas calorique.

La publicité Danio

Danio de Danone ou le yaourt qui fait de la rétention de cuillère.

Les premiers précurseurs des yaourts concentrés sont les turcs Chobani, qui avec leurs yaourts grecs sont littéralement envahi le marché américain pour prendre 40% de part de marché environ dans ce pays où la consommation de yaourt grec se démocratise pour l’alliance équilibre et plaisir qu’il apporte. Chobani a bouleversé un marché du yaourt banalisé et légèrement remué par quelques innovations incrémentales, a gagné son pari et représente maintenant un leader incontesté, tout cela en libérant une innovation qui n’était pas un simple moyen mais une finalité en soi. Danone a compris la leçon et tente de récupérer du terrain avec Oikos, mais le retard est déjà là.

Dans un autre secteur tout à fait différent, la théorie de la Reine Rouge s’exprime : celui des radios et particulièrement des émissions du matin. La grande question pour ces derniers, si on fait une rapide analyse des deux affiches qui vont vous être présentées ci-dessous, bande d’impatients, est comment générer plus d’écoute le matin. Une réponse efficace consiste à attirer un nouveau segment de personnes qui traditionnellement n’écoutent pas la radio le matin, à le faire. Logique, mais difficile. Si au départ, ils n’écoutent pas cette fichue radio le matin, c’est pour une bonne raison. Et c’est ainsi que Virgin Radio et Fun Radio identifièrent un segment d’écouteurs potentiels dont les problèmes financiers sont suffisants pour justifier le fait de se lever plus tôt et d’allumer la radio. Comment les attirer ? Avec l’argent évidemment.

Innovation-moyen au-delà de l'agroalimentaire, il est bon ton de copier ses concurrents directs, et cela de façon

Quand les écoutes radiophoniques frôlent dangereusement l’éthique en s’adressant à une cible potentiellement en détresse.

Au-delà de l’envie d’annihiler purement et simplement ces deux radios, et leurs animateurs bas-de-gamme, qui utilisent un levier si peu éthique qu’est le désespoir économique croissant de la population française pour augmenter leurs écoutes et les gaver de publicités d’annonceurs, nous avons  ici deux pauvres innovations incrémentales (Je paye ton loyer vs Je paye tes factures) qui se font face, la première répondant à la deuxième.

Enfin, l’ultime exemple pour vous illustrer cette dynamique d’innovation comme moyen et non comme finalité est l’engouement terrible qui touche tous les sorties des produits agroalimentaires autour du Made in France. Un levier d’innovation surexploité perd de sa valeur lorsqu’il est clamé par tous, faisant apparaître en premier lieu ce qui s’apparentait à un engagement de partage de valeur comme un acte opportuniste pour convaincre de nouveaux consommateurs. Le Made in France rentre dans une dynamique de pure copie, de pure innovation-moyen et de pure opportunisme. Mais imaginons le scénario suivant. Avant l’explosion d’un tel engouement, que ce serait-il passer si une entreprise avait eu suffisamment de clé en main, aussi bien en terme d’insights innovations que de ressources en communication pour s’asseoir un positionnement de leader véritable dans le Made in France ? Pour démontrer une réelle envie de Made in France ? Cette entreprise profiterait actuellement d’un avantage compétitif certain. Il est clair qu’une pure démarche d’innovation comme finalité avec comme résultat d’utiliser le levier Made in France juste avant la crise aurait eu des effets bien plus bénéfiques que le simple fait de se ranger derrière les autres au bon moment.

La folie du Made In France

Le Made in France à toutes les sauces : un levier marketing qui risque de se décrédibiliser ?

 

Qu’en penses-tu John ?

 « Quand il est dur d’avancer, ce sont les durs qui avancent. ». John F. Kennedy

Kennedy

« Quand il est dur d’avancer, ce sont les durs qui avancent. ». John F. Kennedy

L’innovation s’attache à l’idée d’avancement, à celle d’une ligne droit continue où chaque palier doit être atteint afin d’être toujours plus concurrentiel, et cela le plus vite pour épuiser vos adversaires. Cette lutte incessante entre compétiteurs à coup d’innovations incrémentales nous rappellent également la notion d’Océan Rouge conceptualisée dans la théorie de l’Océan Bleu , on vous laisse le soin de découvrir par vous-même. Cette course qui file droit épuise les entreprises mais aussi leurs consommateurs, quotidiennement harcelés de besoins et d’hameçons marketing, qui savent de mieux en mieux déjouer par une totale ignorance des signaux émis. La communication de masse est terminé, et ainsi en devrait-il être de même de l’innovation linéaire. On rappelle que cette innovation à tous prix à un coût et un goût, et c’est celui cuisant de l’échec. Pour citer Xavier Terlet, directeur chez XTC World Innovation, spécialiste de l’innovation agroalimentaire et principal animateur du SIAL :

Xavier Terlet XTC

"Une innovation sur deux est un échec. 50% des investissements dans l’agroalimentaire sont faits en pure perte" Xavier Terlet de XTC World Innovation

"Une innovation sur deux est un échec. 50% des investissements dans l’agroalimentaire sont faits en pure perte". La question est de savoir si au final innover sans arrêt ne coûte pas plus d’argent à une entreprise que de laisser s’essouffler ces concurrents tout en perdant un peu de compétitivité. Encore une nouvelle complexité de l’innovation à méditer !

L’innovation doit être bicéphale : à la fois finalité et moyen. L’innovation telle que défini par un moyen doit continuer même si elle est source de discrédit. La dynamique de la mondialisation maintenant trop fortement ancrée ne peut être niée, et demander aux grands de notre monde agroalimentaire de diminuer leurs innovations drastiquement en induisant un passage du quantitatif au qualitatif n’est pas pertinent. L’innovation comme un moyen perdurera et doit perdurer au regard du risque trop grand inhérent à l’abandon d’un tel mécanisme.

Toutefois, il serait périlleux de ne garder en tête que cette innovation-moyen. Il faut redonner à l’innovation-finalité, cette vieille figure de l’innovation disruptive qui creuse à coup de dynamite des parts de marché, la place qu’elle mérite. On ne peut conduire uniquement en regardant dans le rétroviseur, il faut savoir lever les yeux de son marché et de sa concurrence pour faire jaillir l’innovation de demain qui remboursera tous les précédents échecs. Il faut redonner une place à l’innovation-finalité.

Comment ? Pourquoi ne pas créer deux cellules de réflexion, celle de l’innovation-moyen et celle de l’innovation-finalité. Pernod-Ricard, réputé pour sa créativité et ses innovations, a fait ce défi en créant une filiale dédiée à la chasse aux tendances et aux disruptions : B.I.G ou Breakthrough Innovation Group. Une équipe évoluant dans un grand atelier de 200m² en totale liberté avec comme mot d’ordre de chasser les dernières innovations où pourraient se jouer l’avenir de Pernod-Ricard et loin des problématiques de rentabilité et de performance. De la pure innovation-finalité en somme.

Evidemment, toutes les entreprises ne peuvent se permettre de telle structure. Quelle alternative pouvons-nous proposer ? La mise en place d’une dynamique d’innovation-finalité afin de libérer le moment voulu un potentiel suffisant pour asseoir une véritable position stratégique sur son marché nécessite la collecte, la compréhension et la conceptualisation des signaux faibles qui définiront les attentes des consommateurs de demain. Des entreprises comme XTC dont nous avons cité le directeur plus haut s’occupe de compiler ses signaux faibles et de faciliter la démarche de compréhension de ce que sera le futur produit alimentaire. Les deux questions-clé en agroalimentaire en innovation sont les suivantes :

  • Dans trois, quatre ou cinq ans, quels seront les attentes des consommateurs et comment les traduire en produits ?
  • Serai-je prêt stratégiquement à répondre à ses offres au regard des moyens actuels que je mobilise ?

Ces deux questions-clés permettent de comprendre sur quoi les industriels doivent s’intéresser dès à présent pour être prêt dans cinq ans à asseoir une place de leader sur un marché avant leurs concurrents qui eux, seront coincés dans une dynamique d’innovation-moyen purement incrémentale.

Nous sommes convaincus qu’il faut faire évoluer le secteur de l’innovation et de mieux comprendre les besoins qui incombent à celui-ci. Innovation-moyen pour rester dans la compétition et innovation-finalité pour espérer un jour de sortir durablement de cette course effrénée où beaucoup s’essoufflent.

Merci pour votre lecture. Nous rappelons que nous ne détenons pas la vérité, et que d’ailleurs celles-ci doit être multiples et spécifiques. Nous interrogeons et soumettons à l’épreuve de la réflexion ce concept devenu si essentiel qu’est l’innovation, et qui a déjà fait couler beaucoup d’encre !

L’équipe Déméter et Kotler

 

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La Théorie de la Reine Rouge

Leigh Van Valen

« L’évolution permanente d’une espèce est nécessaire pour maintenir son aptitude suite aux évolutions des espèces avec lesquelles elle co-évolue ». Leigh Van Valen

La force d’un concept demeure dans sa capacité à expliquer plusieurs phénomènes n’appartenant pas aux mêmes domaines de réflexion. Relier plusieurs choses différentes qui au premier abord ne semblent posséder aucunes similitudes et tirer une vérité par un même concept est un gage de sa pertinence. Ici, la théorie de la Reine Rouge est au cœur de notre réflexion. Tiré d’un épisode d’Alice au pays des Merveilles, de Lewis Caroll, cette théorie s’applique aussi bien à  la biologie évolutive qu’à la dynamique innovatrice actuelle de certaines entreprises dans certains secteurs.

La Reine Rouge

« Mais, Reine Rouge, c’est étrange, nous courons vite et le paysage autour de nous ne change pas ? »
« Nous courons pour rester à la même place
. »

Commençons par la sphère de la Biologie. La théorie de la Reine Rouge explique le phénomène évolutionniste de la course aux armements entre un prédateur et sa proie. L’évolution des espèces décrite par Darwin se base sur l’équation de la sélection : le prédateur le mieux armé, le plus rapide, donc le plus efficace attrapera plus de proies, vivra statistiquement plus longtemps et donc aura une descendance plus nombreuses. De même pour la proie, celle qui s’échappe le plus vite, se camoufle le mieux verra son taux de survie et indirectement son taux de reproduction augmenter.

Ainsi l’existence actuelle d’un couple prédateur-proie nous laisse libre d’émettre l’hypothèse qu’ils ont co-évolué, chacun sélectionnant l’autre. C’est la théorie de La Reine Rouge. Tous deux ont couru à la même vitesse au regard de l’évolution des espèces et de l’avantage compétitif que globalement cette dernière leur a apporté, mais les deux espèces sont restées à la même place. Cette théorie stipule que prédateur et proie avancent de concert, si l’un prenant un trop rapide avantage sur l’autre alors l’équilibre se briserait. D’où la nécessité pour les deux d’avancer ensemble.

La panthère et l’addax représente un exemple caractéristique de cette co-évolution. Au fil du temps, la panthère est devenue plus rapide, plus souple et toujours plus efficace pour chasser l’addax. Ce dernier a développé une ossature et un métabolisme particulier pour être toujours plus apte à s’échapper d’une attaque de panthère.

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Telle est l’innovation aujourd’hui dans certains marchés. Une course aux armements sans fin où les compétiteurs innovent sans discontinuité mais sans vision, et courent pour rester à leurs places.

Qu’en est-il des ruptures d’équilibre ? Il est évident que tout équilibre, même de l’innovation,  implique une situation inhérente de rupture, rappelons rapidement la très pertinente loi de Murphy sur le sujet : Si une situation peut mal tourner, elle va mal tourner. L’équilibre panthère-addax peut être déstabilisé par une force externe suffisamment importante, comme c’est le cas actuellement par l’Homme, qui dans sa grande sagesse ou dans son grand besoin, chasse jusqu’à la quasi-extinction notre ami herbivore. La panthère n’a plus qu’à aller voir ailleurs et perturber un autre cycle co-évolutif. Cette perturbation est un choc écologique. L’évolution entre la panthère et l’addax a sur ou sous-armé notre ami la panthère par rapport à d’autres proies appartenant à d’autres systèmes écologiques. Ainsi, le pauvre zèbre (c’est un exemple, n’importe quel herbivore d’Afrique aurait fait l’affaire) co-évoluant avec un prédateur moins « doué » en terme évolutif, se voit totalement dépassé par l’entrée du guépard, franchement plus efficace à la chasse vis-à-vis de ce qu’il a été habitué.

Cette rupture d’équilibre peut également se démontrer dans le monde sans pitié des entreprises agroalimentaires. Que se passe-t-il lorsqu’un acteur rentre sur un nouveau marché qui ne constituait pas son cœur de métier ? Il y a rupture d’équilibre du cycle de co-innovation. Ce fut le cas de Barilla qui attaqua le marché des plats préparés avec une proposition haut-de-gamme, ou lorsque Charal lance de nouvelles « box » avec deux fois plus de viande sur un marché qui s’essouffle. L’un des exemples les plus intéressants est Virgin, véritable touche-à-tout qui pénètre divers marchés, modifiant les règles du jeu et perturbant les équilibres de co-innovation présents. Même si son Virgin Cola ne menace significativement le géant Coca-Cola, il rencontre un succès véritable comparé à la palette de Cola alternatif que l’on voit débarquer cycliquement dans le paysage agroalimentaire.

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Cette co-innovation où les entreprises s’enferment, courant toujours plus vite au lancement de produits tout juste différents de l’ancien modèle, est facile à discerner par le type d’innovation que propose les différents acteurs. Ces innovations incrémentales et intempestives n’arrivent généralement pas à atteindre l’effet souhaité, qui est de voir le consommateur final racheter le nouveau modèle pour l’ancien, ou augmenter sa consommation avec le nouveau modèle, tout dépend de ce que vous proposez. Quelques exemples toujours tirés de grandes entreprises : l’Iphone 5S ou la gamme Coca-Cola. Là où l’Iphone 5S n’est apparu comme une version simplement plus grande, le Coca-Cola vanille, cherry ou black n’a pas permis à The Coca-Cola Company de gagner beaucoup de terrain sur Pepsi sur le marché mondialement bataillé du Coke.

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Comment briser un tel cycle lorsqu’on y est pris avec son concurrent ? Seule une solution suffisamment disruptive permet d’aller au-delà de cette dynamique. S’arrêter d’innover  apparaît trop risqué et trop innover est dangereux au regard de l’attente des consommateurs. La situation est complexe et nous ne possédons pas la formule magique pour sortir d’un tel cycle, surtout que ce dernier doit présenter des spécificités telles qu’il ne serait pas pertinent d’appliquer une solution générale. Nous pouvons par contre vous souhaiter bonne chance.

Au final, plusieurs leçons peuvent être tirées de cet état de fait. La première, et la plus importante est de comprendre que l’innovation a changé de visage. Au tout départ perçue comme une finalité, l’innovation avait pour objectif de libérer un potentiel tout en prenant une position confortable sur le marché, le niveau de disruption de cette innovation assurant une stabilité plus ou moins grande de ce statut. Aujourd’hui, l’innovation n’est plus une finalité, ce en quoi tend une entreprise, mais un moyen, ce que doit réaliser une entreprise. Ici, le terme réaliser s’apparie plus volontiers avec le verbe « survivre ». De nos jours, une entreprise qui n’innove pas est vouée à une mort certaine. D’où l’existence d’une innovation incrémentale, peu réfléchie et qui s’apparente plus à de l’amélioration avec le risque inhérent de décevoir irrémédiablement son fidèle consommateur en le faisant racheter chaque année quelque chose qui ne vaut pas son prix. Comme aller voir un Very Bad Trip poussé à son troisième volet où l’histoire ne tourne même plus autour des conséquences impromptues d’une soirée éthylique.

Dans un second temps, la théorie de la Reine Rouge met en lumière la situation actuelle d’une entreprise sur un marché en ce qui concerne les compétiteurs et l’innovation. Êtes-vous actuellement dans un cycle de co-innovation ? Avez-vous identifié un marché démontrant cette dynamique ? Quelle est votre situation actuelle ? A vouloir trop peu mais fréquemment innover, un marché entier peut se voir menacer par un potentiel disruptif d’un nouveau entrant.

Une dernière citation de la part d’Erica Jong qu’il faut appliquer dans sa vie, dans ses actes, dans son entreprise et dans tout événement significatif de nos courtes vies :

« Le problème, c’est que si l’on ne prend pas de risque, on risque encore davantage.  »

Merci de votre lecture,

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Les audits internes, un outil efficace pour mesurer l’efficacité

Nous vous proposons aujourd’hui un article sur l’audit interne. Véritable photographie, cet outil est essentiel pour identifier des points de progrès et pour évaluer un système de management, un processus, un service, etc.

Après avoir défini l’audit interne et ses objectifs, nous vous détaillerons les étapes pour mener à bien un audit interne. Enfin, la dernière partie de l’article sera dédiée aux qualités que possède un auditeur interne.

 

Qu’est ce qu’un audit interne ?

L’audit interne est un examen, un contrôle visant à déterminer si le système qualité, le processus, le produit ou le service satisfait aux objectifs préétablis de l’organisation. Il permet de donner à la Direction une assurance sur la maîtrise des activités.

Véritable outils d’amélioration continue, des points d’améliorations et des conseils seront définis à la suite d’un audit interne. L’audit interne est un dispositif de vérification et sur la roue de Deming interviendra au niveau du « Check ». (cf Amélioration continue : la roue de Deming améliorée)

Effectué par un employé de l’entreprise qui sera formé à l’exercice, l’audit interne doit s’effectuer de manière indépendante et selon une approche méthodique.

L’audit interne est souvent associé à la finance et à la comptabilité d’une société, historiquement ce fut la première activité auditée en interne.
Mais désormais, toutes les activités de l’entreprise peuvent être auditées. (Production, commerce, marketing,…).

L’audit interne est vivement recommandé puisque c’est un moyen efficace pour faire le point sur le système de l’entreprise et, comme nous l’avons dit plus haut,  d’élaborer des plans d’amélioration.

La réalisation d’audits interne fait parti des exigences à respecter de la norme ISO9001:2008, qui décrit également quelques règles détaillées dans le schéma suivant :

  L'audit interne et la norme ISO9001-2008

Quels sont ses objectifs ?

  • Évalue l’application et l’efficacité d’un système de management de la qualité mis en place,
  • Donne des indications sur la maîtrise de la qualité,
  • Détermine la conformité,
  • Mesure les écarts (documentaire, d’application, sur qualité)
  • Permet de réaliser des plans d’amélioration, de définir des priorités, dans le but d’atteindre les objectifs et de répondre aux référentiels contenant les dispositions préétablies,
  • Peut être considéré comme un bon exercice d’entraînement à l’approche d’un audit de certification.

Les étapes de réalisation d’un audit interne

 

étapes audits interne

Les qualités de l’auditeur interne

L’auditeur interne sera reconnu pour ses qualités de pédagogue et pour son bon sens relationnel. Il devra rester factuel et objectif.
La communication est un point indispensable pour mener à bien les missions d’audit. Ainsi, l’auditeur devra élaborer une relation de confiance avec les personnes auditées en communiquant régulièrement sur le planning et le déroulement de l’audit afin qu’elles comprennent et s’approprient la démarche et se projettent dans l’exercice.
Enfin, l’auditeur interne possèdera des capacités d’analyse et de synthèse.

 

 

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